Columbus

Dass der Economist seit bald 20 Jahren zu meiner Wochenendliebliengslektüre zählt, ist wohl bekannt. Eigentlich lese ich den Economist lieber in gedruckter Form. Seit der Einführung der Farbe im redaktionellen Bereich zwischendurch etwas weniger gern. Nicht wegen der Farbe, aber weil mit deren Einführung auch eine sprachliche Anpassung erfolgte: Etwas weniger Britischer Witz, etwas mehr geglättetes globales Englisch.

Angesprochen durch das Abo-Verlängerungsangebot um drei Jahre (Irgendwoher kenne ich doch 3-Jahres Verträge...) hab ich mich mal wieder auf der Website umgeschaut und vier aktuelle Lesetipps gefunden:

1. Warum es jetzt gerade erst recht sinnvoll ist ein Geschäft aufzumachen: Folge Felix Dennis (einem kontroversen englischen Geschäftsmann)
2. Management Inertia: Oder warum Manager meistens nicht reagieren und wenn dann zu spät und falsch
3. Dabbawala oder was das Äquivalent des Pizza-Blitzes aus Mumbai uns zum Thema Logistik zu sagen hat
4. Die Kallery ist ein garantiertes Schmunzeln

Happy reading.
 

Alle paar Monate machen wir bei local.ch ein sogenanntes Mash-Up Meeting. Genau wie es die Wiki Definition meint, mixen und fügen auch wir bestehende und neue Dinge in neuer Form zusammen. Diesmal machen wir das in Ponte Tresa im Tessin. Schön ist es hier allemal...



... und produktiv auch...




Wir haben eigentlich nur gute Erfahrung mit dieser Form von Meeting gemacht. Sie ist Teil unserer Überzeugung, dass wir ein Projekt wie local.ch mittels neuen Organisationsformen effizienter, erfolgreicher und letztlich für den Nutzer besser und für uns als Umsetzungsteam befriedigender gestalten können.

Wie sieht so ein Mash-Up aus? Am ersten Tag gibts jeweils einen Überblick über den aktuellen Stand, danach eine Serie von Workshop Sessions zu verschiedenen Themen. Diese werden im Plenum vorgestellt und diskutiert. Am Abend kommt das Soziale ganz sicher nicht zu kurz... Der nächste Tag steht unter Aspekt "Ausblick": Wir schauen nach vorne und fixieren die wesentlichen Linien für die nächsten Monate.

So haben wir innerhalb kurzer Zeit das ganze Team auf gleicher (hoher) Flughöhe und können fokussiert an die Umsetzung gehen ohne Zeit zu verlieren und unnötigen Abstimmungsgeschichten, die meist frustrierend und wenig zielführend sind.

Heute für einmal eine Leseempfehlung: Radically Simple IT von David M. Upton and Bradley R. Staats (Free, Registration aber notwendig) in der aktuellen Ausgabe der Harvard Business Review.

Um was gehts: IT Systeme sind meist zu komplex. Und bei neuen Projekten nimmt die Gesamtkomplexität meist noch zu. Unter anderem weil die alten Funktionalitäten nachgezogen werden müssen. Dazu kommt, dass in der Spezifikationsphase meist die Bedürfnisse nicht abschliessend und verbindlich aufgenommen und beschrieben werden können. Die zukünftigen NutzerInnen wissen oft nicht wie die Bedürfnisse genau zu formulieren sind. Und einmal entwickelt und veröffentlicht fallen die Nutzer über die zuvor hart arbeitende Entwicklungscrew her weil die neue Version nicht das tut was die alte tat (Aktuelles Beispiel Bluewin Relaunch).

Der vorliegende Artikel schildert den Fall einer japanischen Bank, die konsequent einen anderen Weg gegangen ist. Anstatt ein grosses System zu bauen, hat die Bank konsequent auf folgende Punkte gesetzt: Verschmelzen der umsetzenden Business und IT Teams, konsequent die einfachst mögliche Technologie einsetzen, durchgängig modularer Aufbau und das System gezielt auf Front-Nutzerbedürfnisse ausrichten.

Anstatt einen gigantischen Betrag für das neue System einsetzen zu müssen, fielen bloss $55 Mio an; etwa 10% im Vergleich zu einer traditionellen Systemeinführung.

Das Zitat stammt von R.E. Nisbett und bezieht sich auf einen der grössten Psychologen Amerikas Amos Tversky. Gefunden habe ich es bei der Lektüre eines Papers über Inkompetenz und fehlende eigene Einschätzung.

Justin Kruger und David Duning haben 1999 (pdf, 498kb) im Rahmen einer Studie nachgewiesen, dass viele Leute eine deutlich zu positive Eigeneinschätzung im Vergleich mit ihrer effektiven Leistungsfähigkeit in verschiedensten sozialen und intellektuellen Gebieten.

Das Paper wird eingeleitet mit einer herrlichen Anekdote eines Bankräubers in Pittsburgh, der am helllichten Tag eine Bank überfällt ohne irgendeinen erkennbaren Versuch sich zu verkleiden. Nur wenige Stunden später konnte die Polizei den Räuber schnappen. Bei dessen Verhaftung habe er nur lapidar gemeint: „But I wore the juice“. Er war offensichtlich der festen Überzeugung, dass im Gesicht eingeriebener Zitronensaft ihn für die Videokameras unsichtbar machen würde.

Den Sachverhalt hat Darwin trefflich zusammengefasst:

"Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge" – Charles Darwin

Das Papier zeigt die Hypothesen anhand mehrerer Fallstudien auf. So werden die Selbsteinschätzungen von Probanden und deren effektives Abschneiden in verschiedenen sozialen und logischen Testaufgaben verglichen. Die Konklusion:

“It is one of the essential features of such incompetence that the person so afflicted is incapable of knowing that he is incompetent. To have such knowledge would already be to remedy a good portion of the offense” – W.I. Miller

Damit ist die Frage angestossen, ob denn menschliche Weisheit im sokratischen Sinn überhaupt möglich ist. Denn sie setzt wirkliche und nicht nur vermeintliche Erkenntnis voraus. Doch davon ein andermal.

Es sei noch erwähnt, dass wie üblich bei wissenschaftlichen Arbeiten jemand mit den Schlussfolgerungen nicht einverstanden ist und eine alternative Erklärung (pdf, 234kb) bereit hält.

Über den Unterschied zwischen physischen und digitalen Gütern wurde schon viel geschrieben. In diesem Blog habe ich mich oft mit dem Unterschied zwischen Musik auf physischen Tonträgern und in digitaler Form beschäftigt (Z.B. hier über Geschäftsmodelle, Irrungen & Wirrungen).

Was für die Musikindustrie gilt, gilt ganz allgemein für alle Industrien: Die Kostenunterschiede zwischen den beiden Formen der Verteilung (physisch auf CD, digital als MP3) sind gewaltig. Hier kurz erklärt:

Ein physisches Gut kostet. Die erste Einheit kostet einen Betrag x. Danach kostet jede weitere Einheit ein Betrag x-y wobei y die sogenannten Skaleneffekte darstellt. Will heissen: Beim ersten produzierten Stück fallen alle Kosten, z.B. für die Miete der Fabrikhalle direkt diesem Stück zu. Das erste Stück zu produzieren, ist sehr teuer. Aber ab dem zweiten Stück können diese Kosten auf alle produzierten Teile verteilt werden, womit die Durchschnittskosten pro Stück fallen. Die Gesamtkosten sind die Summe aller Kosten pro gefertigtes Teil.

Ein digitales Gut kostet auch. Um die erste Einheit zu erstellen, ist oft ein erheblicher Aufwand notwendig: Büroräume für das Start-Up, Löhne für die Programmierer, Hardware, Software (Die Open Source Bewegung ermöglicht hier nochmals deutlich tiefere Setup-Kosten). Allerdings, ist das erste digitale Gut einmal produziert, so sind alle weiteren quasi gratis. Eine digitale Kopie herstellen kostet quasi nichts. D.h die Durchschnittskosten pro Stück fallen deutlich schneller als bei einem physischen Gut. Die Gesamtkosten sind quasi identisch ob nun ein Stück oder eine Million Stück produziert wird.

Vergleichen wir nun die beiden Welten, so sticht die massive Differenz der Entwicklung der Durchschnittskosten pro Stück ins Auge, ebenso wie die markanten Unterschiede bei den Gesamtkosten.

Die Konsequenzen sind vielfach: Nebst der völlig anderen Kostenstruktur (und entsprechend Finanzierungsbedarfs einer Firma für digitale Güter im Vergleich zu einem physischen Anbieter) und den Möglichkeiten auf dem Markt ganz anders zu agieren (Ein Grund weswegen viele Angebote gratis sind), sind die anderen Effekte etwas versteckter.

Im Kern fordert ein digitales Gut eine völlig andere Herangehensweise als ein phyisches Gut in seiner Produktion und Vermarktung. Vielleicht einer der entscheidenden Gründe warum die (physische) Musikindustrie sich so schwer tut mit den neuen digitalen Realitäten. Aber so wie's der Musikindustrie ergeht, ergehts ganz vielen anderen Industriezweigen auch. Und die meisten sind nach wie vor schlecht gewappnet für diese Art von Veränderung. Einer der Gründe ist wohl, dass die Organisationen und ihre Entscheidungsträger die neue digitale Welt mit den ihnen bekannten Kosten- und Marktstrukturen aus der phyischen Welt analyisieren und bewerten. Das geht ins Auge. Genau wie andersrum auch: Erinnern wir uns zum Beispiel an WebVan. Andere Beispiele sind näher vor der Türe, doch davon ein andermal mehr.

Clayton M. Christensen ist bekannt geworden mit seinem Buch über das Dilemma von Innovatoren (Innovator's Dilemma). In der Januar Ausgabe der Harvard Business Review schreibt er mit zwei Kollegen wie Finanzinstrumente schlecht eingesetzt Innovationen ein rasches Ende bereiten (1).

Der erste Killer ist eine falsch eingesetzte Discounted Cash Flow Analyse. Bei dieser Analyse werden die zukünftigen Zahlungsströme mit Hilfe der Kapitalkosten auf den Bewertungszeitpunkt in der Gegenwart diskontiert. Bei der Bewertung von Neuinvestments werden diese oft mit grosser Liebe zum Detail aus allen möglichen Blickwinkeln betrachtet und berechnet. Das ist okay. Der eigentliche Fehler passiert mit der Bewertung des Status Quo. Meist wird ein Neuinvestment mit der Fortsetzung der eigenen aktuellen Marktposition verglichen. Dabei wird die aktuelle Position linear in die Zukunft fortgesetzt. Diese Annahme ist oft falsch. Der Markt entwickelt sich weiter; neue Konkurrenten tauchen auf, die eigene Marktposition kommt unter Druck. Konsequenz: Die lineare Fortsetzung der eignen Marktposition entspricht nicht dem realen Verlauf. Ein simpler Vergleich gegen diese lineare Fortsetzung ist somit selten richtig.

Der zweite Killer ist ein Fokus auf bestehende fixe und bereits getätigte Investionen. Viele Firmen fokussieren bei der Rentabilitätsbetrachtung von neuen Innovationen auf bereits gemachte Investitionen. Oft ist die Maxime die bestehende Basis besser zu gebrauchen und nur Zusatzinvestitionen die diese besser nutzen zu tätigen. So geschehen bei den grossen Stahlfirmen in den USA. Diese meinten mit kleinen Zusatzinvestionen in ihre grossen Stahlöfen, sei den kleinen flexiblen sogenannten Mini-Mills beizukommen. Schliesslich seien die Neuinvestionen gesamthaft kleiner, also ein Marktvorteil gegenüber den Neuen erzielbar. Ein neuer Wettbewerber muss auf keine bestehende Basis Rücksicht nehmen. Das ist sein Vorteil: Denn über die Zeit zählt die absolute Kostenbasis. Und die sprach bei den Stahlkochern eine klare Sprache: Die Mini-Mills haben gewonnen.

Der dritte Killer ist in der aktuellen Bankenkrise wieder einmal klassisch zum Vorschein gekommen: Ein scheuklappenhafter Fokus auf die "Earnings per Share - EPS", d.h. den Ertrag pro Aktie. Dabei schrecken die CEOs nicht davor zurück, z.B. die Anzahl ausstehender Aktien zu reduzieren, um so das Verhältnis Ertrag pro Aktie nach oben zu drücken. Klar, Investitionen werden in einem solchen Klima nur sehr defensiv bewilligt, drücken sie doch kurzfristig den Ertrag und somit die EPS.

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(1) Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman, and Willy C. Shih: Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, January 2008 (Subscription required)

Vor ein paar Tagen habe ich bereits über die Toyota Werte geschrieben (1). Ein weiterer Grundsatz will ich ebenfalls kurz beleuchten:

Principle 1: Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals

Gerade in der aktuellen kurzlebigen Zeit beweist der Grundsatz von Toyota seine zeitlose Gültigkeit. Anstatt sich der kurzfristigen Gier hinzugeben, wird eine langfristige Strategie befolgt. Diese soll laut Toyota explizit grösser und interessanter sein, als der blosse Versuch mehr Geld zu verdienen. Toyota fordert seine Mitarbeiter auf, Werte für Kunden, die Gesellschaft und die Wirtschaft zu schaffen. Also nicht bloss ein Schielen nach maximalem Ebit und dem nächsten Bonus, sondern ein grosses Engagement für die Gemeinschaft. Und siehe da: Toyota ist heute die erfolgreichste Automobilfirma der Welt. Also durchaus ein Vorbild auch für uns. So haben wir in unseren Ground Rules einfach festgelegt: Long Term over Shortterminism und sind damit bisher sehr gut gefahren.

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(1) Die Kurzversion der Prinzipien als pdf oder in html.

Aus aktuellem Anlass habe ich wieder einmal ein paar Kapitel aus dem Buch "The Toyota Way" von Jeffrey Liker gelesen. Das Buch ist teilweise etwas langfädig geschrieben, doch die Einsichten in den Toyota Weg sind eindrücklich auch wenn man nichts mit Autoproduktion zu tun hat.

Insgesamt sind es vierzehn Management Prinzipien in den Bereichen Unternehmensphilosphie, Prozesse, Mitarbeiterentwicklung, Problemlösung und lernende Organisation (1).

Im Rahmen des raschen Aufbaus von local.ch haben wir verschiedene Prinzipien in unserem Kontext anzuwenden versucht. Mit Erfolg!

Zum Beispiel das Prinzip #11 - Beziehungen zu Zulieferanten.

Oft sind Auftraggeber - Zulieferanten Beziehungen geprägt von gegenseitigem Misstrauen von Beginn an: Der Auftraggeber will den Preis drücken, der Zulieferant baut "Luft" in seine Offerte. Beide versuchen sich, einen Vorteil auf Kosten des anderen zu sichern. Das prägt den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit.

Toyota stellt dieses Verhalten auf den Kopf:

Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.

Entscheidend in meinen Augen ist der Anspruch, die Zulieferer zu behandeln als wären sie ein erweiterter Teil des eigenen Geschäfts. Wir nennen das bei uns das local.ch Family & Friends Progamm. Die normale Auftraggeber - Zulieferer Beziehung wird aufgebrochen. An ihrer Stelle tritt ein integrierender und integrierter Ansatz: Unsere KollegInnen von Eurospider, liip, namics, Zeix sind gleichberechtigte und gleichverantwortliche Partner in der Leistungserstellung.

D.h. sie arbeiten mit dem local.ch Team als wären sie Teil vom Team mit allen Rechten und Pflichten. Im Austausch verlangen wir - wie Toyota - volle (Kosten-)Transparenz. Das Resultat ist deutlich: In den letzten 24 Monaten haben wir nicht einmal die üblichen Auftraggeber - Zulieferanten Zwistigkeiten erlebt, stattdessen haben wir miteinander um die bessere Lösung gerungen und zusammen viel erreicht.

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(1) Die Kurzversion der Prinzipien als pdf oder in html.

Mein letzter Post handelte von Spinnen und Seestern Organisationen. Meine Ansicht ist klar: In einem sich stark verändernden Umfeld (z.B. local search) sind traditionelle hierarchisch organisierte Firmen zu langsam, zu wenig flexibel und im Sinn der Schumpeter'schen kreativen Destruktion nicht überlebensfähig. Es braucht andere Formen von Organisation, z.B. Value Webs. Damals habe ich das so gesehen:

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Das Model eines Value Web

„They leverage the strengths of each link in the value chain, improve efficiencies, reduce expenses, and focus on the interoperability of process and supporting systems.“ [1]

Die verschiedenen Stufen im Prozess der Wertkreation wurden oft als Wertkette definiert [2]. Diese Sicht der Wertkette behandelt Information als unterstützendes Element. Das Management sammelt, verarbeitet und entscheidet aufgrund von Informationen über Warenbestand, Produktion, Bestellungen und Logistik. Überraschend viele dieser Prozesse lassen sich in digitalen Medien abbilden. Rayport und Sviokla [3] sprechen vom Marketspace und von eigentlich zwei Wertketten, der physischen – traditionellen – Wertkette und der virtuellen Wertkette (Virtual Value Chain). Während die traditionelle Wertkette linear ist, kann die Virtuelle Wertkette eher mit einem Netz verglichen werden, die in jedem Punkt zugänglich und konfigurierbar ist.

Der Value Web Broker – ein Wertvermittler

Der zentrale Punkt des Value Web Models ist der Value Web Broker, oder Wertvermittler. Als zentraler Intermediär übernimmt er die Kombination von Komponenten und fügt sie zum finalen Produkt zusammen. Als Beispiel dient E*Trade, der online Finanzanbieter, der Zugang zur Börse, Kontokorrent, Hypotheken, Finanzinformationen und weitere Finanzdienstleistungen anbietet. Die Dienstleistungen werden nicht selber hergestellt, sondern sind gebündelte Drittprodukte, die unter dem Dach von E*Trade verkauft werden. E*Trade gilt als vertrauenswürdiger Intermediär ohne eigene spezifische Produktinteressen und wird deshalb von Kunden als Partner geschätzt.

Das Value Web Model [4], S – Zulieferanten, EM Platform – elektronischer Markt

Eine loyale und enge Beziehung mit Kunden

Ein wichtiges Glied im Value Web ist die sehr enge Beziehung mit dem Kunden. Sicher, über Kundenbindung gibt es ganze Bibliotheken an Fachliteratur und guten Vorschlägen, wie so etwas zu bewerkstelligen ist. Im Internet erfährt die ganze Diskussion eine neue Wende, denn eine oft rein digitale Beziehung setzt andere Anforderungen an deren Ausgestaltung. Dell Computers, als Beispiel, lässt den Kunden das Produkt nach seinen eigenen Wünschen und Bedürfnissen zusammenstellen. Der Kunde wird so ein Teil des Wertsystems von Dell.

Bestehende Wertketten werden in mannigfaltige Geschäfte aufgespalten, von denen jedes seine eigenen Quellen für einen Wettbewerbsvorteil haben wird. Wenn einzelne Funktionen unterschiedliche Grössen- oder Verbundvorteile aufweisen, ist die resultierende Wertkette immer ein Kompromiss – eine Durchschnittsberechnung aller Effekte. Das Aufbrechen der einzelnen Komponenten in ihre Einzelteile und deren Rekonfiguration in einem Value Web erlaubt einige dieser Effekte zu reduzieren, da die jeweils passenden Produktkomponenten durch den Wertvermittler in einer flexiblen Form zusammengefügt werden.

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[1] Bleeker S., “The Virtual Organization”, The Futurist, March-April 1994, pp. 9-14.

[2] Porter M., Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985.

[3] Rayport J. and Sviokla J., “Managing in the Marketspace”, Harvard Business Review, November - December 1994, pp. 141-150.

[4] Selz D., Value Webs – Emerging forms of fluid and flexible organizations, St.Gallen: Dissertation University of St.Gallen, 1999.

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Natürlich ist man mit solchen Gedanken von "flüssigen" Organisationen nicht allein. Und natürlich hat sich seither viel getan. Besagter Artikel am Anfang des Posts verweist auf ein aktuelles Buch. Ein anderes interessantes Beispiel ist Ricardo Semmler's Semco. Ein brasilianisches Unternehmen, das seit Jahren zeigt, dass echte Anteilnahme am Betriebsgeschehen der beste Garant für kurz- wie langfristigen Erfolg ist.

Wer kennt das nicht? Eigentlich wüsste man ja genau was man in der Firma machen müsste, doch die Chefs wollen nicht, oder sehen nicht, dass sie im Weg stehen. Stattdessen schaffen sie Strukturen (liebevoll auch Hierarchie genannt), die oft einzig dazu dienen, für möglichst wenig Bewegung zu sorgen. Das Resultat: Frustrierte Mitarbeiter, unzufriedene Kunden, schlechte (finanzielle) Resultate. Hierarchische Organisationen können seltsame Biester sein.

Darüber wurde schon viel geschrieben. Zum Beipiel hier vor ein paar Wochen - On Organizations - oder natürlich bei den Klassikern, wie zum Beispiel Berle and Means (1933) oder in Ronald Coase' Klassiker "The nature of the firm" [1].

Fünfzig Jahre später hat es der Übervater der modernen Management Lehre so zusammengefasst:

“The typical large business 20 years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, which our textbooks still consider the norm. Instead it is far more likely to resemble organizations that neither the practicing manager nor the management scholar pays much attention to today: the hospital, the university, the symphony orchestra. For like them, the typical business will be knowledge-based, an organization composed largely of specialists. … For this reason, it will be what I call an information-based organization.” [2]

Was er vor rund zwanzig Jahren wohl nicht ahnte, dass erst mit der Ankunft des Internet in der Business-Welt, seine Vision endlich Realität werden würde. Das Internet hat bekanntlich viele Industrien schon völlig umgedreht, nun werden auch die Einzelteile einer Industrie, eben die Firmen, vom Wandel erfasst und in ihren Grundfesten völlig umgedreht.

Wie können neue Orgsanisationen funktionieren? Die Antwort von Ori Brafman und Rod Beckstrom heisst "The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations". Im Kern lautet ihr Argument: Auch wenn eine Spinne und ein Seestern äusserlich ein ähnliches Aussehen aufweisen, so sind sie doch sehr unterschiedlich. Schneidet man einer Spinne ihren Kopf ab, so stirbt sie. Ein Seestern mit abgeschnittenem Bein erholt sich. Verteilte, dezentralisierte Organisationen sind leistungsfähiger, innovativer, resistenter und oft erfolgreicher. Beispiele? Das Internet, Wikipedia, MP3 Peer-to-Peer Netzwerke. Wir wenden das eine oder andere Konzept bei local.ch schon an, weitere Dezentralisierung folgt.

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[1] Coase R.H., “The Nature of the Firm”, Economica, 4 (13-16), November 1937, pp. 386-405.

[2] Drucker P.F., “The Coming of the New Organization”, Harvard Business Review, January - February 1988, pp. 45-53