Columbus

Heute Abend findet hier bei local.ch der Webtuesday statt mit einer Reihe von lightning talks.

Eigentlich wärs ja draussen ziemlich schön, aber eben der Sommer ist leider grad sich am verstecken.

Also sitzen wir hier und hören aufmerksam zu, z.B. Cédric über "Perceived Speed of Web Applications" oder Alex Bechtl über ikiwiki.

Drüben bei local.ch haben wir ein Movie aufgeschaltet, das erklärt wie local.ch wirklich funktioniert!

Hier gehts zum Movie.

Das Problem kennen wir doch alle: Wir verabreden uns im Freundeskreis für ein Skiwochenende in den Alpen. Der Organisator kuckt für Unterkunft und Restaurant. Für Hans, der keine Skis hat, sucht er noch einen Skiverleih aus. Und jetzt? Eine grössere Copy / Paste Übung, um alles in ein Wordfile zu packen und an die Teilnehmer verschicken? Kein sehr effizienter Weg.

Doch ab sofort gibts eine praktische Lösung: Mapper.ch. Mit wenigen Mausklicks kann das Skiweekend direkt auf einer Karte festgehalten werden. Ein Pin für das Hotel, einer fürs Restaurant und für den Skiverleih. Click, click, click und schon kann die Karte an alle Teilnehmer verschickt werden.



Einfach mal ausprobieren!

Drüben auf dem Blog von local.ch publiziert: Seit Dezember wird die Nutzung von local.ch durch die WEMF testiert. Und siehe da: Wir sind nach nur 1.5 Jahren in den Schweizer Top 20.

Aus aktuellem Anlass habe ich wieder einmal ein paar Kapitel aus dem Buch "The Toyota Way" von Jeffrey Liker gelesen. Das Buch ist teilweise etwas langfädig geschrieben, doch die Einsichten in den Toyota Weg sind eindrücklich auch wenn man nichts mit Autoproduktion zu tun hat.

Insgesamt sind es vierzehn Management Prinzipien in den Bereichen Unternehmensphilosphie, Prozesse, Mitarbeiterentwicklung, Problemlösung und lernende Organisation (1).

Im Rahmen des raschen Aufbaus von local.ch haben wir verschiedene Prinzipien in unserem Kontext anzuwenden versucht. Mit Erfolg!

Zum Beispiel das Prinzip #11 - Beziehungen zu Zulieferanten.

Oft sind Auftraggeber - Zulieferanten Beziehungen geprägt von gegenseitigem Misstrauen von Beginn an: Der Auftraggeber will den Preis drücken, der Zulieferant baut "Luft" in seine Offerte. Beide versuchen sich, einen Vorteil auf Kosten des anderen zu sichern. Das prägt den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit.

Toyota stellt dieses Verhalten auf den Kopf:

Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.

Entscheidend in meinen Augen ist der Anspruch, die Zulieferer zu behandeln als wären sie ein erweiterter Teil des eigenen Geschäfts. Wir nennen das bei uns das local.ch Family & Friends Progamm. Die normale Auftraggeber - Zulieferer Beziehung wird aufgebrochen. An ihrer Stelle tritt ein integrierender und integrierter Ansatz: Unsere KollegInnen von Eurospider, liip, namics, Zeix sind gleichberechtigte und gleichverantwortliche Partner in der Leistungserstellung.

D.h. sie arbeiten mit dem local.ch Team als wären sie Teil vom Team mit allen Rechten und Pflichten. Im Austausch verlangen wir - wie Toyota - volle (Kosten-)Transparenz. Das Resultat ist deutlich: In den letzten 24 Monaten haben wir nicht einmal die üblichen Auftraggeber - Zulieferanten Zwistigkeiten erlebt, stattdessen haben wir miteinander um die bessere Lösung gerungen und zusammen viel erreicht.

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(1) Die Kurzversion der Prinzipien als pdf oder in html.

Erkennt ihr etwas auf diesem Bild? Ich auch nicht. N.E.O. aber - nein hat nichts mich Matrix zu tun - hat den Weltuntergang grad noch mal verschoben. Deswegen können wir also getrost mit unserer Zeit etwas anfangen.

Was 2008 alles so passiert? Ich halte es da mit Einstein, dem folgendes Bonmot zugeschrieben wird: "Das einzig sichere was sich über die Zukunft sagen lässt, ist dass sie unsicher ist."

Im übrigen haben andere bereits verschiedentlich voraussagen gemacht. Zum Beispiel hier, hier und hier.

Zwei Themen scheinen mir bei den Voraussagen besonders spannend: Location & Semantics. Bei beiden Themen stehen wir erst am Anfang der Innovationskurve.

Verortung als Schlüssel der Darstellung, wie das die vielen Local Search Applikationen tun. Die meisten frühen Plattformen, z.B. search.ch, maps.google, local.ch nutzen die Verortung passiv. D.h. der/die NutzerIn sagt uns wo sie ist, oder in welchem Gebiet sie sucht. Das aber ist der der Anfang. Interessant wären z.B. automatische Erkennung des Standortes - Location Based Services.

Das Jahr 2008 wird hier einiges in Bewegung sehen. Die Mobile Operators werden endlich erkennen, dass ihre bisherigen Strategien der geschlossenen Handy-Plattformen sie in etwa die Position von AOL und CompuServe Mitte der Neunziger Jahre geführt haben.

Der nächste Schritt ist Semantics. An vielen Stellen beginnt das Internet seinen eignen Kontext kennenzulernen. Die Idee mit semantischer Information den Inhalt anzureichern, beginnt sich 2008 endlich durchzusetzen. Im Kleinen sind Microformats ein ganz guter Anfang. So kann z.B. auf guide.local.ch der Film A Bands Visit (empfehlenswert) direkt in den Kalender eingetragen werden.

Dies ist ein erster kleiner aber entscheidender Schritt: Noch immer ist Information auf einer Webpage wie "gefangen". Sie wird zwar proper dargestellt, aber ich kann sie nicht direkt in anderen Applikationen weiterverwenden. Diese Fluidization von Information ist in meinen Augen eines der nächsten ganz grossen Themen im Web.

Wieder einmal sind wir im Team unterwegs. Diesmal im schönen Brunnen. Klar im Sommer wärs noch eine Spur schöner und der See würde zum Baden einladen. Jetzt gibts dafür einen feinen Zuckerguss auf den nahen Berggipfeln.

 

Today as a part of the local.ch Thursday Thirties series of talks, Cédric talks about the Geoweb.



Actually he gave a similar speech the other day at the BlogCamp Zürich and published the slides of his speech on his blog. Worth reading.

Wer kennt das nicht? Eigentlich wüsste man ja genau was man in der Firma machen müsste, doch die Chefs wollen nicht, oder sehen nicht, dass sie im Weg stehen. Stattdessen schaffen sie Strukturen (liebevoll auch Hierarchie genannt), die oft einzig dazu dienen, für möglichst wenig Bewegung zu sorgen. Das Resultat: Frustrierte Mitarbeiter, unzufriedene Kunden, schlechte (finanzielle) Resultate. Hierarchische Organisationen können seltsame Biester sein.

Darüber wurde schon viel geschrieben. Zum Beipiel hier vor ein paar Wochen - On Organizations - oder natürlich bei den Klassikern, wie zum Beispiel Berle and Means (1933) oder in Ronald Coase' Klassiker "The nature of the firm" [1].

Fünfzig Jahre später hat es der Übervater der modernen Management Lehre so zusammengefasst:

“The typical large business 20 years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, which our textbooks still consider the norm. Instead it is far more likely to resemble organizations that neither the practicing manager nor the management scholar pays much attention to today: the hospital, the university, the symphony orchestra. For like them, the typical business will be knowledge-based, an organization composed largely of specialists. … For this reason, it will be what I call an information-based organization.” [2]

Was er vor rund zwanzig Jahren wohl nicht ahnte, dass erst mit der Ankunft des Internet in der Business-Welt, seine Vision endlich Realität werden würde. Das Internet hat bekanntlich viele Industrien schon völlig umgedreht, nun werden auch die Einzelteile einer Industrie, eben die Firmen, vom Wandel erfasst und in ihren Grundfesten völlig umgedreht.

Wie können neue Orgsanisationen funktionieren? Die Antwort von Ori Brafman und Rod Beckstrom heisst "The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations". Im Kern lautet ihr Argument: Auch wenn eine Spinne und ein Seestern äusserlich ein ähnliches Aussehen aufweisen, so sind sie doch sehr unterschiedlich. Schneidet man einer Spinne ihren Kopf ab, so stirbt sie. Ein Seestern mit abgeschnittenem Bein erholt sich. Verteilte, dezentralisierte Organisationen sind leistungsfähiger, innovativer, resistenter und oft erfolgreicher. Beispiele? Das Internet, Wikipedia, MP3 Peer-to-Peer Netzwerke. Wir wenden das eine oder andere Konzept bei local.ch schon an, weitere Dezentralisierung folgt.

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[1] Coase R.H., “The Nature of the Firm”, Economica, 4 (13-16), November 1937, pp. 386-405.

[2] Drucker P.F., “The Coming of the New Organization”, Harvard Business Review, January - February 1988, pp. 45-53

Der lokale Suchen & Finden Markt, bis vor kurzem weltweit von den Gelben Seiten Verlegern dominiert, befindet sich in einem profunden Umbruch. Das Internet ist schuld. Einmal mehr.

Dieser lokale Suchen & Finden Markt ist heute das Ziel von gerade ein paar der weltbesten Firmen. Eine davon - no prizes for guessing that's Google - will sogar ihren europäischen Hauptsitz nach Zürich verlegen. So quasi vor unsere Haustür.

Für Suchmaschienenbetreiber ist dieser Markt der nächste logische Schritt: Die grossen Werbetreibenden sind irgendwann abgeschöpft und wie die OECD (pdf, 3.7MB) zu berichten weiss, werden irgendwo zwischen 50% bis 60% der ökonomischen Aktivität durch Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) geleistet. Es ist also sehr interessant in diesem Markt spezifische Angebote zu machen. 

Deswegen jetzt den Kopf hängen lassen? Nein! In dem Zusammenhang ist mir vor kurzem wieder einmal folgende Passage begegnet: Im Buch "From Good to Great" von Jim Collins (Wer das Buch jetzt noch nicht gelesen hat, dem sei's echt empfohlen) beschreibt er eine Konversation mit Admiral Jim Stockdale.

Jim Stockdale sass acht (8!) Jahre im berüchtigten Hanoi Hilton in vietnamesischer Kriegsgefangschaft. Viele Kriegsgefangene starben während der ersten Monate ihrer bitteren Gefangenschaft. Wie hat er acht grauenhafte Jahre überlebt?

Stockdale beschreibt das so:

“I never lost faith in the end of the story. I never doubted not only that I would get out, but also that I would prevail in the end and turn the experience into the defining event of my life, which, in retrospect, I would not trade.”

Unglaublich. Acht Jahre Folter und trotzdem nie den Glauben an das Gute Ende der Geschichte verloren. Warum hat er das geschafft und die anderen Mitgefangen oft nicht?

“The optimists. They were the ones who said ‘we’re going to be out by Christmas’. And, Christmas would come and Christmas would go. Then they’d say, ‘We’re going to be out by Easter.’ And Easter would come, and Easter would go. And then Thanksgiving, and then it would be Christmas again. Then they died of a broken heart.”

Auf der einen Seite ein felsenfester Glaube an ein gutes Ende der Tortur, anderseits aber eine genau so klare Auseinandersetzung mit den nakten und harten Tatsachen? Stockdale sagt dazu:  

“You must never confuse faith that you will prevail in the end – which you can never afford to lose – with the discipline to confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be.”

Mit diesen auf den ersten Blick widersprüchlichen Aussagen gleichzeitig seinem Bewusstsein, hat er überlebt. Ich denke es ist - wenn auch unvergleichlich weniger schlimm - ähnlich bei unserer Herausforderung: Wir kennen unser Ziel; der Weg dahin ist äusserst risikoreich und wir werden gewinnen.