Columbus

Das Zitat stammt von R.E. Nisbett und bezieht sich auf einen der grössten Psychologen Amerikas Amos Tversky. Gefunden habe ich es bei der Lektüre eines Papers über Inkompetenz und fehlende eigene Einschätzung.

Justin Kruger und David Duning haben 1999 (pdf, 498kb) im Rahmen einer Studie nachgewiesen, dass viele Leute eine deutlich zu positive Eigeneinschätzung im Vergleich mit ihrer effektiven Leistungsfähigkeit in verschiedensten sozialen und intellektuellen Gebieten.

Das Paper wird eingeleitet mit einer herrlichen Anekdote eines Bankräubers in Pittsburgh, der am helllichten Tag eine Bank überfällt ohne irgendeinen erkennbaren Versuch sich zu verkleiden. Nur wenige Stunden später konnte die Polizei den Räuber schnappen. Bei dessen Verhaftung habe er nur lapidar gemeint: „But I wore the juice“. Er war offensichtlich der festen Überzeugung, dass im Gesicht eingeriebener Zitronensaft ihn für die Videokameras unsichtbar machen würde.

Den Sachverhalt hat Darwin trefflich zusammengefasst:

"Ignorance more frequently begets confidence than does knowledge" – Charles Darwin

Das Papier zeigt die Hypothesen anhand mehrerer Fallstudien auf. So werden die Selbsteinschätzungen von Probanden und deren effektives Abschneiden in verschiedenen sozialen und logischen Testaufgaben verglichen. Die Konklusion:

“It is one of the essential features of such incompetence that the person so afflicted is incapable of knowing that he is incompetent. To have such knowledge would already be to remedy a good portion of the offense” – W.I. Miller

Damit ist die Frage angestossen, ob denn menschliche Weisheit im sokratischen Sinn überhaupt möglich ist. Denn sie setzt wirkliche und nicht nur vermeintliche Erkenntnis voraus. Doch davon ein andermal.

Es sei noch erwähnt, dass wie üblich bei wissenschaftlichen Arbeiten jemand mit den Schlussfolgerungen nicht einverstanden ist und eine alternative Erklärung (pdf, 234kb) bereit hält.

Über den Unterschied zwischen physischen und digitalen Gütern wurde schon viel geschrieben. In diesem Blog habe ich mich oft mit dem Unterschied zwischen Musik auf physischen Tonträgern und in digitaler Form beschäftigt (Z.B. hier über Geschäftsmodelle, Irrungen & Wirrungen).

Was für die Musikindustrie gilt, gilt ganz allgemein für alle Industrien: Die Kostenunterschiede zwischen den beiden Formen der Verteilung (physisch auf CD, digital als MP3) sind gewaltig. Hier kurz erklärt:

Ein physisches Gut kostet. Die erste Einheit kostet einen Betrag x. Danach kostet jede weitere Einheit ein Betrag x-y wobei y die sogenannten Skaleneffekte darstellt. Will heissen: Beim ersten produzierten Stück fallen alle Kosten, z.B. für die Miete der Fabrikhalle direkt diesem Stück zu. Das erste Stück zu produzieren, ist sehr teuer. Aber ab dem zweiten Stück können diese Kosten auf alle produzierten Teile verteilt werden, womit die Durchschnittskosten pro Stück fallen. Die Gesamtkosten sind die Summe aller Kosten pro gefertigtes Teil.

Ein digitales Gut kostet auch. Um die erste Einheit zu erstellen, ist oft ein erheblicher Aufwand notwendig: Büroräume für das Start-Up, Löhne für die Programmierer, Hardware, Software (Die Open Source Bewegung ermöglicht hier nochmals deutlich tiefere Setup-Kosten). Allerdings, ist das erste digitale Gut einmal produziert, so sind alle weiteren quasi gratis. Eine digitale Kopie herstellen kostet quasi nichts. D.h die Durchschnittskosten pro Stück fallen deutlich schneller als bei einem physischen Gut. Die Gesamtkosten sind quasi identisch ob nun ein Stück oder eine Million Stück produziert wird.

Vergleichen wir nun die beiden Welten, so sticht die massive Differenz der Entwicklung der Durchschnittskosten pro Stück ins Auge, ebenso wie die markanten Unterschiede bei den Gesamtkosten.

Die Konsequenzen sind vielfach: Nebst der völlig anderen Kostenstruktur (und entsprechend Finanzierungsbedarfs einer Firma für digitale Güter im Vergleich zu einem physischen Anbieter) und den Möglichkeiten auf dem Markt ganz anders zu agieren (Ein Grund weswegen viele Angebote gratis sind), sind die anderen Effekte etwas versteckter.

Im Kern fordert ein digitales Gut eine völlig andere Herangehensweise als ein phyisches Gut in seiner Produktion und Vermarktung. Vielleicht einer der entscheidenden Gründe warum die (physische) Musikindustrie sich so schwer tut mit den neuen digitalen Realitäten. Aber so wie's der Musikindustrie ergeht, ergehts ganz vielen anderen Industriezweigen auch. Und die meisten sind nach wie vor schlecht gewappnet für diese Art von Veränderung. Einer der Gründe ist wohl, dass die Organisationen und ihre Entscheidungsträger die neue digitale Welt mit den ihnen bekannten Kosten- und Marktstrukturen aus der phyischen Welt analyisieren und bewerten. Das geht ins Auge. Genau wie andersrum auch: Erinnern wir uns zum Beispiel an WebVan. Andere Beispiele sind näher vor der Türe, doch davon ein andermal mehr.

Die Vista Sidebar auf meinem Desktop hat bisher eher ein Schattendasein geführt. Die Uhr ist ja nett, die Anzeige der CPU Last im Regelfall unnötige Information, die Wetterwerte erhalte ich schneller wenn ich zum Fenster rausschaue. Und die übrigen mitgelieferten Gadgets sind ebenfalls wenig produktivitätsfördernd.

Aus irgendeinem Grundd habe ich heute Mittag die Online Gallery von Windows besucht und tatsächlich ein Gadget gefunden, dass nützlich ist: Das Webradio Sidebar Gadget. Seit Jahren bin ich Fan vom Musikprogramm von Couleur3. Leider lässt sich das hier in Zürich über UKW nicht empfangen.

Anstatt, dass ich wie bis anhin den IE startete, die Site von Couleur3 eintippte, auf der Site den Webradiobutton clickte damit endlich Radio hören konnte (unter FF gehts auch, doch habe ich die Erfahrung gemacht, dass das RealAudio FF-Plugin kontinuierlich mehr Memory auffrass bis der FF in die Knie ging), geht das nun anstatt mit 3 click-and-waits mit genau einem. Das wäre dann ein Produktivitätsgewinn von 66% (punkto Clicks) und 20 Sekunden (punkto Zeit).

Eine Meldung in der heutigen SonntagsZeitung liess aufhorchen. Die grossen Musikkonzerne überlegen sich ihre Musikarchive für den Download aufzumachen. Für welchen Preis? Gratis. Ja richtig gelesen. Gratis.

An dieser Stelle wurde schon viel über die Musikindustrie geschrieben (Zum Beispiel über Geschäftsmodelle mit digitaler Musik und die komischen Irrungen und Wirrungen der Industrie).

Die Meldung, dass sich die Musikindustrie nun mit Modellen wie QTrax oder Spiralfrog einlässt und auf ein durch Werbung bezahltes Geschäftsmodell einlässt, entspricht dem Hissen der weissen Fahne. Der Gezeitenwelle Digitalisierung liess sich auf die Länge nicht widerstehen.

Interessant ist, dass es im Fall der Musikindustrie nun einfach eine erste Industrie getroffen hat. Das Gut Musik kommt (zumindest in seiner Pop-Form) als 3-4 Minuten Song daher, abgespeichert in einem mp3 File. Dieses File lässt sich einfach und effizient kopieren und verteilen. Die "Fluidifizierung" der Musikindustrie. Dieselbe Fluidifizierung wird auch andere Branchen noch auf den Kopf stellen.

Filing and Piling in digitalen Welten ist schwierig. Wer hat sich nicht dabei schon erwischt, den gefunden Ausschnitt auf einer Website (z.B. die Adresse und die Anfahrtsskizze fürs Restaurant heute Abend) mittels Screenshot und Ctrl V in ein Word Dokument einzufügen, um den Ausdruck für unterwegs mitzunehmen?

Interessanterweise ist genau das Problem in der offline oder eben physischen Welt gut gelöst: Es nennt sich Bundesordner.

Anstatt „vertical piling“ oder eben Papierberge mit zunehmender vertikaler Ausdehnung anzuhäufen, werden die Seiten (In Standartgrösse A4 hier in Europa, oder Letter in Amerika) gelocht, in einen Bundesordner abgelegt. Damit hat man einen entscheidenden Vorteil erzielt: „horizontally ordered piliing“ meist in Kategorien mit einer zeitlichen Abfolge geordnet. Zum Beispiel Bankauszüge geordnet nach Monaten.

Klar: Die Filestruktur auf einem PC (oder Mac ;-) und die Ablage von elektronischen Dokumenten folgt noch immer im Kern diesem Prinzip. Und das kann und wird nicht das Ende der Innovation im digitalen Raum sein.

Clayton M. Christensen ist bekannt geworden mit seinem Buch über das Dilemma von Innovatoren (Innovator's Dilemma). In der Januar Ausgabe der Harvard Business Review schreibt er mit zwei Kollegen wie Finanzinstrumente schlecht eingesetzt Innovationen ein rasches Ende bereiten (1).

Der erste Killer ist eine falsch eingesetzte Discounted Cash Flow Analyse. Bei dieser Analyse werden die zukünftigen Zahlungsströme mit Hilfe der Kapitalkosten auf den Bewertungszeitpunkt in der Gegenwart diskontiert. Bei der Bewertung von Neuinvestments werden diese oft mit grosser Liebe zum Detail aus allen möglichen Blickwinkeln betrachtet und berechnet. Das ist okay. Der eigentliche Fehler passiert mit der Bewertung des Status Quo. Meist wird ein Neuinvestment mit der Fortsetzung der eigenen aktuellen Marktposition verglichen. Dabei wird die aktuelle Position linear in die Zukunft fortgesetzt. Diese Annahme ist oft falsch. Der Markt entwickelt sich weiter; neue Konkurrenten tauchen auf, die eigene Marktposition kommt unter Druck. Konsequenz: Die lineare Fortsetzung der eignen Marktposition entspricht nicht dem realen Verlauf. Ein simpler Vergleich gegen diese lineare Fortsetzung ist somit selten richtig.

Der zweite Killer ist ein Fokus auf bestehende fixe und bereits getätigte Investionen. Viele Firmen fokussieren bei der Rentabilitätsbetrachtung von neuen Innovationen auf bereits gemachte Investitionen. Oft ist die Maxime die bestehende Basis besser zu gebrauchen und nur Zusatzinvestitionen die diese besser nutzen zu tätigen. So geschehen bei den grossen Stahlfirmen in den USA. Diese meinten mit kleinen Zusatzinvestionen in ihre grossen Stahlöfen, sei den kleinen flexiblen sogenannten Mini-Mills beizukommen. Schliesslich seien die Neuinvestionen gesamthaft kleiner, also ein Marktvorteil gegenüber den Neuen erzielbar. Ein neuer Wettbewerber muss auf keine bestehende Basis Rücksicht nehmen. Das ist sein Vorteil: Denn über die Zeit zählt die absolute Kostenbasis. Und die sprach bei den Stahlkochern eine klare Sprache: Die Mini-Mills haben gewonnen.

Der dritte Killer ist in der aktuellen Bankenkrise wieder einmal klassisch zum Vorschein gekommen: Ein scheuklappenhafter Fokus auf die "Earnings per Share - EPS", d.h. den Ertrag pro Aktie. Dabei schrecken die CEOs nicht davor zurück, z.B. die Anzahl ausstehender Aktien zu reduzieren, um so das Verhältnis Ertrag pro Aktie nach oben zu drücken. Klar, Investitionen werden in einem solchen Klima nur sehr defensiv bewilligt, drücken sie doch kurzfristig den Ertrag und somit die EPS.

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(1) Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman, and Willy C. Shih: Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, January 2008 (Subscription required)