Columbus

Some time off - always an excellent occasion for fresh ideas - is a good moment for some fine reading. My list included amongst others the book Mavericks at Work. It tells the story of quite a many business leaders that set out to do things differently and ended up gaining big time. Examples include Southwest Airlines, Pixar, HBO and many others.

For starters: What does maverick mean? The word "maverick" derives from a Texan rancher and politician called Sam Maverick. He actually allowed his unbranded cattle to roam semi-wild instead of branding them and penning them in fenced-in ranges. That sort of independent spirit describes the companies and business leaders profiled in this book.

The book continues to outline a convincing case that in today’s hypercompetitive world of sensory overflow just doing the same as everybody else is not enough. You need to go beyond, invent your own value system and goals. Executed wisely the companies described are enjoying strong competitive positions. An energizing book!

Mr Timothy Langdon, Strategic Project Manager at Query Holdings, recently joined a querisher conference in a plush alpine resort. The star of the day was Sergio Marchione, the mighty CEO of Fiat. He came to tell the audience of the remarkable turn around of Fiat. Just some 18 months ago a conglomerate on the brink of failure, today a case of hope, and Sergio a first cut options dealer. As a matter of fact he received an options grant when taking over that made him already today many times a millionaire.

Yet what did he say was his secret formula of success: Focus. Focus plus the right people, a culture focused on results, Timothy’s thoughts wandered to his own company QE. No we are no turn around case. But the thought kept creeping back: Lackluster performance, our query business built on print based publication and the annual print query index that showed no sign of a revival. Quite to the contrary, the curve was like a cardiogram of somebody dead for about three years: Beep, beep, beeeeeeeeeeee...

What to do? A new strategy? After all that was something Sergio talked about in his speech. New people? Quite some people did retire gracefully over the last years, and some new people got promoted. But wait, Sergio talked about new external talent. Well in our case it was mostly the long serving deputy that took over the post of his now retired boss. Not really what you call fresh talent. So focus? Sure, we publish commercial answers to queries. We do that mainly in print. We are paid a commission for doing so. So actually we are focused, aren’t we? Again, some nagging feeling hit Timothy: What when query index will not recover?! A new strategy then… We got a new strategy, they recently hired someone for this. So problem solved.

With that feeling, he stood up, went to the bar, got a drink, mingled and ended up talking with a guy called Walter, working in the digital answer business. Walter talked about his company’s simple game plan: The best destination to get straight answers! And, asked Walter, what is your strategy in one sentence?

Ooh, you know, Timothy commenced...

Auf dem Blog von Fredy Künzler wurde die Frage aufgeworfen, ob local.ch und map.search.ch bald APIs zur Verfügung stellen für lokale Mash-Ups à la Housingmaps (Craigslist gemashet mit maps.google.ch)

Hier eine kurze Antwort (natürlich nur für local.ch ;-).

International gibt es heute eine Vielzahl von Map-Anwendungen, die für den/die EndnutzerIn meist frei verfügbar sind. Zum Beispiel Map24, Map.Search, Maps.Google, Maps.Yahoo, Local.Live (by MS) und natürlich wir selber.

Zu unterscheiden sind zwei Arten von Anbieter: Jene die eigene Map-Anwendungen entwickeln (wie MS oder in Kooperation mit Drittanbietern wie search.ch und Endoxon) oder jene die Drittanwendungen integrieren (Teils Google, Yahoo, wir selber). Solche Drittanbieter sind: DeCarta, Maps.com, Lovell Johns, Novasys oder eben unser Freunde von Endoxon.

Warum gibts nun Anbieter wie Google, die das alles gratis anbieten und viele andere die das nicht tun? Der Grund ist das liebe Geld...

So let's follow the money trail. Im Kern verwenden alle Anbieter Daten von genau zwei internationalen Anbietern von Map-Daten: Navteq und Tele Atlas. Schön zu sehen bei den Strassenkarten: Die sehen überall gleich aus ;-) Und genau dafür ist pro Nutzung eine Lizenzgebühr fällig.

Sprich: Wir von local.ch zahlen für jede Nutzung der Karte Lizenzgebühren an Endoxon und via Endoxon an Tele Atlas. Die letzteren sind das eigentliche Hindernis für freie APIs. Denn wenn wir APIs "Free of Charge" anbieten würden, wären die Lizenzgebühren trotzdem fällig. Und genau das können wir uns im Moment nicht leisten.

Weswegen gibts dass dann gratis bei Google & Co.? Weil sie die Lizenzgebühren freundlicherweise übernehmen. Die entscheidende Frage ist: Für wie lange? Irgendwann wird Google & Co. den Service refinanzieren wollen.

Anbei ein kleiner Überblick, den wir letztes Jahr für internen Gebrauch mal zusammengestellt haben. Die Devise ist leicht zu erkennen: Jeder mit jedem aber alle mit Navteq oder Tele Atlas.

In der losen Serie "Einsichten ins Projektmanagement" hier weswegen ein gutes Projekt mit wenigen losen Grundregeln auskommt

Jedes Projekt und jede Firma tut gut daran gemeinsame Referenzpunkte (oder kulturelle Werte) zu definieren und diese auch zu leben. Warum? Well, long debate... Ein guter Einstieg (der harten Sorte) ist zum Beispiel Michael Foucault's Werk.

Für uns sind es ein paar einfache Regeln. Unwichtig ist, ob jemand die Regeln auswendig herbeten kann; wichtig ist, dass wir uns in diesem Framework bewegen (und eben nicht in einem andern).

Wie lauten also unsere Regeln:

Golden Rules - In case we get in trouble:

Rule 1 - Customer First
In case we have to judge commercial interest against user interests we will always decide in favor of the user interest.
Reason: If we get it right for the user, the user will honor the plattform and in turn the advertiser will come to us to find the user.

Rule 2 - The solution is the team
Nobody knows it alone.
With thorough discussion we are able to get the best solution filtered out.

Rule 3 - Long Term over Shortterminism
In case we have to judge long term interests against short term interests we will always decide in favor of the long term interests.
Reason: We are here for the long term, so let's behave that way.
And anyway in case we opt for a quick fix against better judgment or possibilty the bumerang will hit back sooner rather than later.

Rule 4 - We're optimistic
The road is steep, yet we will make it!

Rule 5 - Errors are ok, if...
We build something huge from scratch. So errors will inevitably happen. Nobody will be brought to justice for an error.
However, under two conditions only: One first tried to do the best and we may have a thorough review of what happened.
That is to say: No error twice.

Rule 6 - Don't be evil
We assume that the other parties to the project are well intentioned and do the right thing.
In case not, back to Rule 2

A sort of nearly self-evident: We introduced a couple of compulsory tools: Wiki for documentation, SVN for code, Jira for bugs, Skype for communication.

Welche Regeln kennt ihr?

After all local.ch is a network company. So here some thoughts on networks I wrote some time ago (And you discover that networks are nothing really new).

The term network has become a fashionable term to describe contemporary organizations. Manifold examples are advanced from regional networks, say the Prato area in Italy (textiles), to Silicon Valley in the United States (information technology). The term network is used on the one hand to describe the pattern of inter-organizational cooperation and on the other hand to outline towards what organizations must strive in order to be successful in the competitive business environment of tomorrow. The common explanation for the latter statement is as follows: the current competitive environment simultaneously demands levels of quality, low cost, innovation and fast response times that traditionally organized companies cannot deliver [1]. The suggested strategic network organization includes key resources, suppliers, and customers with one company assuming the role of central controller and organizer of the flow of goods and information, to make sure that the final customer gets in the most efficient way exactly what he is supposed to get (Nohria and Eccles 1992a). How do these organizational patterns differ from markets or hierarchies [2]?

The study of networks is nothing new. Nohria (1992) traces interest in networks back to the 1930s. Later Thompson (1967) and Mitchell (1969) examined networks. The newly arisen interest in networks is due to three reasons: (1) fierce competitive conditions, (2) IT allows new forms of networks, and (3) increased academic research in networks. However, this led to a rather confusing situation with respect to terminology.

“Anyone reading through what purports to be network literature will readily perceive the analogy between it and a terminological jungle in which any newcomer may plant a tree.” (Nohria 1992)

Relations are the building blocks of network analysis [3]. A network is generally defined as a specific type of relation linking a defined set of persons, objects or events, usually grounded in a long-term relationship. In the past the emphasis was more on non-profit inter-organizational networks and less on inter-firm networks. Networks rely on mediating technology to link suppliers or customers who are or wish to be interdependent. The mediating technology facilitates relationships of exchange among customers who are distributed in time and space. However, let us note that a network is not an administered market. Different types of relations identify different networks, even when imposed on an identical set of elements. The set of persons, objects, or events on which a network is defined are called the actors or nodes. These elements possess some attributes that identify them as members of the same equivalence class for purposes of determining the network of relations among them.

“The structure of relations among actors and the location of individual actors in the network have important behavioral, perceptual, and attitudinal consequences both for the individual units and for the system as a whole.” (Knoke and Kuklinski 1982, 13)

The network organization is a specific organizational type. A cooperative relationship itself is not a network, but it is a building block. A network is thus more than cooperation among firms. The components of industry networks are relationships that involve project-specific investments, both productive and administrative. In that sense all organizations are networks – patterns of roles and relationships. The chief structural characteristic of a network organization is the high degree of integration across formal boundaries, and the integration covers vertical and spatial differentiation as well as horizontal differentiation. (Baker 1992).

The position of a firm in the network becomes a matter of great strategic significance: power, information, money, and products and services flow along the links of the network, and the more central the node the more influence that node has on the overall network. This position of a node in any given network depends on at least three major factors: the domain of the company (indicating its role in the division of labor), the position of the company in other networks, and the power of the company relative to other participants in the network [4] (Thorelli 1986).

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Notes:

[1] Traditional insofar as the firms make most things in-house or rely on tight contracts with subcontractors for supplies or distribution.

[2] Thorelli (1986, 42) offers this comparison: “Under conditions of pure competition the market is guided by an invisible hand. Using an analogous metaphor we may say that the network is surrounded by an invisible wall of varying thickness and height. The wall comes equipped with ‘strategic windows’ providing access to other networks, and sometimes they may be prised open by outsiders wanting to join the inside network.”

[3] The following relations occur in a network: Transaction relations, communication relations, boundary penetration relations, instrumental relations, sentimental relations, authority or power relations, kinship and descent relations (Knoke and Kuklinski 1982).

[4] Thorelli (1986) defines five interrelated sources of power: economic base, technology, expertise, trust, legitimacy.

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References:

Baker 1992: Baker W.E., “The Network Organization in Theory and Practice”, in Nohria N. and Eccles R.G. (eds.), Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Boston: Harvard Business School Press, 1992, pp. 397-429.

Knoke and Kuklinski 1982: Knoke D. and Kuklinski J.H., Network Analysis, London: Sage Publications, 1982.

Nohria 1992: Nohria N., “Is a Network Perspective A Useful Way of Studying Organizations?”, in Nohria N. and Eccles R.G. (eds.), Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Boston: Harvard Business School Press, 1992, pp. 1-22.

Nohria and Eccles 1992a: Nohria N. and Eccles R.G. (eds.), Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Boston: Harvard Business School Press, 1992.

Mitchell 1969: Mitchell J.C., “The concept and use of social networks”, in Mitchell, J.C (ed.), Social networks in urban situations, Manchester: Manchester University Press, 1969, pp. 1-50, as cited in Sydow J., Strategische Netzwerke – Evolution und Organisation, Wiesbaden: Gabler-Vieweg, 1992, p. 78.

Thompson 1967: Thompson J.D., Organizations in Action, New York: McGraw Hill, 1967.

Thorelli 1986: Thorelli H.B., “Networks: Between Markets and Hierarchies”, Strategic Management Journal, 7 (1), 1986, pp. 37-51.

“Nobody ever saw a dog make a fair and deliberate exchange of one bone for another with another dog.” (Adam Smith 1776)

The division of labor, from which so many advantages are derived, is the result of human wisdom. The scarcity of goods, the resulting economic questions of efficient and equitable distribution of wealth, and their possible resolution through the division of labor gave rise to theories of economic coordination and organization. Smith thought that this propensity to exchange is the logical consequence of the faculty of reason and speech and thus more than one of those basic principles in human nature.

The previous post dealt with market imperfections: Since perfect competition does not exist in practice – its closest approximation are financial markets – often the conditions for efficient resource allocation are not met. This event is said to be a market failure. Generally three sources of market failure are distinguished: imperfect competition, inadequate information, and externalities.

Market failure due to imperfect competition

If markets are to allocate resources efficiently they need to be competitive. The degree of competition in a market depends on the number of competitors and their relative position in the market place. Generally, competition increases with the number of firms supplying a particular good. Furthermore, prices must correctly reflect the opportunity costs of goods. Firms with excessive market power will price their goods in excess of marginal cost.

Some product markets lack serious competition, because they are inherently monopolistic, like gas, electricity, telephone , and water supply industries. These situations are called natural monopolies because to duplicate their networks is extremely costly. One solution to curbing the power of such natural monopolies is public ownership of these industries, another is private ownership coupled with strong government regulatory supervision. The government can promote allocative efficiency by an appropriate competition policy. Firms collude in a number of ways, such as price fixing, voluntary sales restraints, partitioning the market, to mention just a few. When firms do so, they restrict competition and raise barriers to entry for new competitors [1]

Market failure due to inadequate information

Uncertainty, moral hazard, and asymmetrically distributed information among economic agents is a central source of market failure (Arrow 1974 [2]). The result is imperfect competition and sup-optimal trades. Many types of informational failures have been suggested. Arrow (1975) emphasized uncertainty in the upstream supply of a good and the consequent need for information by downstream firms. The basic conclusion is that even when the initial conditions meet the requirements to produce a competitive result, the likely upshot will be nonetheless a tendency towards imperfect competition. Arrow continues by showing that the value of non-market decision making, in other words the rationale of creating organization that do not meet the criteria of the market as a whole, is partially determined by the characteristics of information flow and the costs of information. Complicating the issue further is the fact first ob-served by March and Simon (1958 [3]). They term this complicating factor “bounded rationality”. Bounded rationality acknowledges that human behavior is intended to be rational but, in reality, it is only so to a limited extent.

Market failure due to externalities

An externality occurs when the actions of one economic agent affect the welfare of others in a way that is not reflected by market prices. An externality can have positive or negative effects. Examples of positive externalities, or external benefits, are telephone networks, where the benefit to one user increases disproportionately with each additional user. Environmental pollution, an example of a negative externality, engenders external costs not paid for by the responsible party. Social costs reflect the complete cost to all members of society and are composed of private costs and external costs associated with it. Social benefits are similarly defined. Discrepancies between social costs and private costs, and social benefits and private benefits indicate a socially inefficient market allocation. Government intervention (e.g. environmental regulation) can to some extent correct this market failure and eventually force the internalization of external costs (Williamson 1971 [4]).

Streets, lighting of those streets, and national defense are common examples of collective goods, another class of externality problems. The benefits are available to everyone and in addition, no one can be excluded from receiving them, because the costs of doing so would be prohibitively expensive. Common goods, such as the sea and the air, can be consumed by everybody because assigning property rights is very difficult. Again, the market system will not provide an optimal solution. Government intervention can, for example, provide a collective provision of that particular good and impose a tax to pay for it (e.g. public broadcasting services; Levacic 1991 [1]).

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[1] Levacic 1991: Levacic R., “Markets and government: An overview”, in Thompson G., Frances J., Levacic R., and Mitchell J. (eds.), Markets, Hierarchies and Networks – The coordination of social life, London: Sage Publications, 1991, pp. 35-47.

[2] Arrow 1974: Arrow K.J., “Organization and Information”, in Arrow K.J. (ed.), The Limits of Organization, New York: Norton, 1974, pp. 33-43.

[3] March and Simon 1958: March J.G and Simon H.A., Organizations, New York: John Wiley & Sons, 1958.

[4] Williamson 1971: Williamson O.E., “The Vertical Integration of Production: Market Failure Considerations”, American Economic Review, LXI (2), May 1971, pp. 112-123

In der losen Serie "Einsichten ins Projektmanagement" hier weswegen ein gutes Projekt mit minimalem Projektmanagement auskommt.

In vielen grossen Organisationen ist folgender Umstand immer wieder zu beobachten: Viele grosse Projekte, viele Ressourcen, noch mehr Geld, noch viel mehr interne Politik und so wenig konkrete Resultate... (Deshalb werden dann Externe reingeholt zum Arbeiten). Warum ist das so?

Hier ein Vorschlag zur Erklärung: Im Kern handelt es sich um ein Allokationsproblem, wobei der Versuch das Problem zu lösen oft mit mehr oder weniger kruden darwinistischen Methoden (Der Stärkere gewinnt) endet.

Kucken wir uns die Situation mal an:

• Es gibt eine bestehende interne IT mit einer Anzahl Leuten, die ihren Job recht machen
  
• Es gibt Projektleiter oft auf Seite Business beheimatet, oder dann in so neumodischen Vermittlungsfunktionen, die etwas mit Business Technology Office genannt werden.
  

Letztere erhalten von Management verschiedene Aufträge. Diese versuchen sie gut umzusetzen. Jeder Projektleiter versucht sein Projekt optimal abzuwickeln und das mit den optimalen Ressourcen auf Seiten IT.

Und genau da ist der Hacken. Denn die Anzahl Projekte und Anforderungen sind in der Regel um ein Vielfaches höher als die verfügbaren Ressourcen.

Weswegen ist das so? Weil aufgrund von echten und vermeintlichen Inputs aus dem Markt, von Kunden, von internen Stellen eine stets hohe Zahl an neuen Anforderungen generiert werden [1].

Das führt zu folgender Situation: Ein Kuchen an vorhanden Ressourcen, der kleiner ist als der Kuchen an Bedarf:

Grafik 1 - IT und Projektressourcen Ressourcen

• A sind die vorhandenen IT Ressourcen
• B ist die Bedarf auf Seiten Projektleitung

Dies lässt sich ökonomisch ausdrücken mittels Angebot und Nachfrage.

In der Wirtschaftstheorie sieht das einfache Angebot und Nachfrage Modell wie folgt aus. Das Angebot steigt wenn der Preis steigt, die Nachfrage sinkt mit steigendem Preis.

Grafk 2 - Angebot und Nachfrage

Im vorliegenden Fall sieht dieses Modell leicht anders aus: Das Angebot ist (zumindest kurzfristig) gleich bleibend. Es ist eine endliche Anzahl von Mitarbeitern im IT Departement und die haben eine endliche Zahl von Stunden zur Verfügung. D.h. die Angebotskurve ist so genannt wenig preiselastisch.

Auf der Nachfrageseite gibt es den bereits besprochenen Nachfrageüberhang. Zusätzlich ist zu beachten: Der interne Verrechnungspreis (P1) ist bei internen Projekten in der überwiegenden Anzahl von Fällen gleich bleibend ganz unabhängig von Wichtigkeit oder Dringlichkeit des Projekts. Das ergibt folgende Darstellung:

Grafik 3 - Markt im Fall von internen IT Projekten

• A ist die Angebotskurve
• N ist die Nachfragekurve

Wie der geneigte Leser schnell merkt schneiden sich die beiden Kurven nicht. Somit kann es kein Marktgleichgewicht geben. Der Grund ist im Kern ein doppelter wie oben angeführt: Kurzfristig keine Angebotsausweitung und aufgrund eines meist nicht existenten internen Markts keine Marktbereinigung über den Preismechanismus, d.h. kein „Wegbieten“ des Nachfrageüberhangs über einen höheren Preis.

Das Resultat: Die Fläche C stellt den Nachfrageüberhang dar.

Die Frage nun: Wie findet diese Situation ihr Gleichgewicht?

Die einfache und wenig realistische Antwort: Durch Ausdehnung vom Angebot an internen Ressourcen bis zum Punkt D. Doch hierbei handelt es sich um einen Mythos: Mehr Leute an einem IT Problem arbeiten lassen, verschlimmert das Problem meist nur. Das Buch "The mythical man month" gibt dazu herrlich Auskunt.

Die Reduktion der Nachfrage wäre auch eine Möglichkeit. Aber eben nur eine theoretische: Schon mal von einer Firma gehört, die vorsorglich Projektleiter entlässt ausser sie befindet sich in einer Krise? Doch davon gleich mehr.

Mit anderen Worten, wir haben es mit einem klassischen Fall von Marktversagen oder Market Failure zu tun.

Meine These deshalb: Das Gleichgewicht findet sich auf kultiviert mittelalterliche Weise. Will heissen mittels interner Politik und auf gut Deutsch oft mit einer guten Dosis Ellbogeneinsatz.

Denn jeder Projektleiter versucht sein Projekt gut zu machen. Dazu braucht er (oder auch sie ;-) Ressourcen. Aufgrund eines fehlenden Marktmechanismus muss er sich diese anders wie beschaffen: Zum Chef gehen, auf die Wichtigkeit des eigenen Projekts hinweisen (und auf die Unwichtigkeit des Projekts vom Kollegen). [2] Und hoppla Schorsch, schon sind wir beim mittelalterlichen Kampf um Lehngüter und Aufmerksamkeit vom König, heute politisch korrekt verbrämt in „interne Politik“ und schon ist das Projektziel weniger wichtig als der Kampf um Ressourcen und Aufmerksamkeit.

Das Resultat: Viel Feind, viel Ehr und wenig konkrete Resultate.

Die Lösung: Reduce Projektleitung to the max.

D.h. sich der Situation bewusst sein und konsequent die Kurve N bis zum Punkt E nach links verschieben zur neuen Nachfragekurve N1. Also eben: Reduce Projektleitung to the max.

Grafik 4 - Die Lösung: Reduce Projektleitung to the max

Um das in bestehenden Organisationen zu erreichen heisst das eines: Das Top-Management muss seine zweite Kernaufgabe [3] wahrnehmen und verantwortlich handeln: Ein bewusstes Zuteilen von knappen Ressourcen [4]. Dieser Anspruch aber ist eine ganz andere Geschichte…


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[1] Wer das nicht glaubt: Als Proxy zu dieser These kann das Wachstum der IT Branche genommen werden. Sie wuchs in den letzten Jahren stetig über der dem allgemeinen Wachstum.

[2] Gerade dieser Punkt ist ein entscheidender: Der Chef ist gleichzeitig Auftrageber und Richter über das von ihm in Auftrag gegebene Projekt. Gerade noch eine Market Failure. Solche Situation trifft man zumeist in monopolistischen Märkten an. Solche Märkte werden ausserhalb des Unternehmens durch einen vom Gesetzgeber eingesetzten Regulator reguliert, der selber kein Marktteilnehmer ist. Und das aus gutem Grund: Man kann nicht gleichzeitig Richter und zu Richtender sein. Aktuelles Beispiel? Die Swisscom Privatisierungsdiskussion.

[3] Die erste Aufgabe ist gemeinsam mit dem VR die strategische Aufgabe. Wobei eine gute Strategie auf einem A4 Blatt zusammengefasst werden kann.

[4] Ronald Coase hat zum Thema „Theory of the Firm“ viel geschrieben.

Die Musikindustrie, besonders deren Anwälte, verliert von Zeit zu Zeit die Contenance. Dass Sie nicht mehr alle hat wurde hier schon geschrieben.

Meckern alleine ist aber nicht genug. Was für Möglichkeiten hat denn die Musikindustrie? Aus unserer Sicht folgende:



Szenario 1 – Weiter wie bisher
Napster wird schon wieder verschwinden…
… neue gibt’s jetzt EMule, EDonkey, Kazaa, BitTorrent

Szenario 2 – Eigener File Standard
SDMI wird gepusht aber de facto ist MP3 der Standard

Szenario 3 – Eigene digitale Vertriebsstruktur
Eigene Vertriebskanäle: Musicmatch

Szenario 4 – Ein Musik Value Web
Neue Formen der Wertschöpfung in der Musikindustrie.

Wir haben das 2000/2002 geschrieben. Heute hat der Markt die Frage der Szenarien beantwortet: Szenario 4: ITunes ist ein neues Modell für die Musikindustrie.

Schade nur, dass die Musikindustrie das wirklich noch immer nicht kapiert, wirklich nicht.

Die Kollegen von 37signals, eine überzeugende Softwareschmiede mit tollen Produkten wie Basecamp, haben ihre Erfahrungen aufgeschrieben: Getting Real.

Die Wirklichkeit hat viele Facetten, gerade in der Software-Entwicklung. In vielen Projekten gibts ganz viele Anforderungen (A) von mindestens so vielen Leuten (L).

Anzahl Wirklichkeiten: f(x) = A*L.

Warum? Weil jede Person zu jeder Anforderung auch noch eine Meinung hat.

Getting Real ist da erfrischend anders:

We’ll cover the concept of less throughout this book, but for starters, less means:
Less features
Less options/preferences
Less people and corporate structure
Less meetings and abstractions
Less promises

Will z.B. heissen:

The leaner you are, the easier it is to change. The more massive an object, the more energy is required to change its direction. When it comes to web technology, change must be easy and cheap. If you can’t change on the fly, you’ll lose ground to someone who can. That’s why you need to shoot for less mass. Mass is increased by...
Long term contracts
[...]
Meetings about other meetings
Long-term roadmaps
Office politics (Mein Liebling ;-)

To be continued...